第六三八章 天上掉馅饼(求月票!求订阅!求推荐票!)
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段勇平有些愧疚,连方辰这个老板都这么清楚这些东西,而他作为公司总经理,公司日常业务的真正管理者,却一问三不知,实在太不应该了。 “没事,是我说的早了,现在公司还没有到必须做这些的时候,但早一点做显然更好不是?”方辰笑着说道。 企业管理系统,尤其是it系统,以及内部流程的建立,这是必须要组建的,但是像什么oa系统,ipd流程,这样对标国际最新管理系统和流程的,对于小霸王来说,到还没这么迫切。 前世华为也是在1994年之后才着手构建各种管理系统的,之前华为一直用的都是自己自主开发的一些小应用软件来支撑业务,这种东西现在小霸王自然也有。 华为的第一个国际化管理系统是mrp系统,也就是物资需求计划。 mrp系统以每个物品为计划对象,以完工时期为时间基准倒排计划,按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序,是一种工业制造企业内物资计划管理模式。 华为实施mrp系统的效果非常明显,使得生产库存周转率增加了一倍。 并且在mrp及时生产和工艺优化等方面的综合运用和实践下,设备的生产周期也由过去的一个月降到了半个月。 而erp系统,华为也是国内第一个吃螃蟹的。 可以说,对于管理系统,华为尤其重视,甚至在1998年花了十个亿,请ibm耗时五年,帮华为建立流程化的组织。 正是这次管理变革和it建设,使得华为各项工作和国际接轨,管理水平达到了国际标准。 联想的mrp系统和oa系统大概是1996年左右才组建的。 现在才1992年,小霸王就开始着手组建这些东西,完全来得及,甚至并没有太大的必要。 但既然知道这些东西是重要的,必不可少的,自然是早建立早好,现在改变一万个人,总比以后改变五万人,十万人更容易,那样花费的代价简直就是指数型的增长。 这就是方辰作为一个重生者的好处,他知道什么事情是正确的,就可以提前从容布局,少走弯路。 幽幽的叹了一口气,方辰有些无奈,他也不想这么做,可这都是没办法的事情,企业做大,这样的破事自然而然就来了。 但企业规模缩小,就会失去竞争力,而像现在扩大规模,不能有效管理的话,又面临死亡。 “不过建立制度和管理系统是一部分,想要保证企业的旺盛生命力,避免大公司病,最重要的还是员工,尤其是一线员工,作为公司管理者要敢于把权利放给一线员工!” “呼唤炮火支援应该由那些一线的,靠近前沿阵地,听得见炮声的人来决策。”方辰掷地有声的说道。 随着企业的规模越来越大,机构越来越多,这种大公司病不可避免的蔓延开来。 他记得小霸王还是日华的时候,就五个中层干部而已,并且还没有副总经理这一级别,现在副总经理都超过五个,各种部长零零碎碎的差不多有三十多个,如果算上副部长,分厂厂长副厂长之类的,小霸王的中层干部一百多个。 而官僚都是从总部开始的,总部成了权力机构,听不到一线的炮声,却瞎发指令,靠权力控制一线,逐渐和一线员工产生矛盾并脱离现实。 反过来讲,一线则会认为反正都是总部负责,自己也不用费力不讨好。 此时责任问题变成大问题,组织出现僵化,甚至坏死,最终走向灭亡。 把权利下放一线去,让最基层的指挥官来决定,这是一个很好的防止大公司病的方法。 华为有个很有趣的理论,连长是少.将,班长是中.将,越基层的指挥官,能决定的事情就越多。 而号称东倭经营之圣,开创两家世界五百强企业的稻城和夫,也有个很有意思的组织管理机制——阿米巴经营。 阿米巴是一种单细胞的变形虫,它能适应坏境的变化迅速的繁殖和收缩组织细胞。 稻城和夫将公司组织分为了一个千多个阿米巴,这种组织划分可以最大限度的释放员工的创造力,把大公司的规模优势和小公司的灵活优势两则揽于一身。 不过,方法虽然好,但人也不可能一口气吃成个胖子,这些都需要慢慢来,一点点的改变。 步子太大,那就扯到蛋了,只要坚持去做,成效慢一点,方辰完全是可以接受的。 从华为1994年开始引进国际化管理开始算起,一直到2007年左右,花了十三年左右,华为的管理制度才慢慢变成了一个合格的全球化企业。 那么小霸王做的早一点,能在千禧年左右完成,这就是一个不错的成绩,如果再晚一点,放到十年后,他也不是不能接受的。 毕竟小霸王甚至擎天现在面临的环境并没有那么迫切,华为在1996年以前的利润主要来自于市场份额的快速增长。 而到了1996年之后,华夏通信行业,尤其是交换机,接入网这块进入平稳发展阶段,不再像以前那么爆发式的增长,华为只能通过精细的管理,向管理要效益,利润的主要来源是管理而非市场。 现在小霸王面临的环境并没有当时华为面临的那么严峻。 段勇平和黄一禾眉头紧皱,仔细的思索着方辰的话。 段勇平越想越觉得有道理,甚至有种醍醐灌顶的感觉,而心中的羞愧也越发浓郁了,他今天不但有种自愧不如的感觉,甚至感觉重新了解方辰。 “那如何保证一线员工决策的正确?”段勇平突然提问道。 方辰眼睛一眯,赞许的点了点头,“这个问题很好,甚至可以说是一针见血,想要保证一线员工决策的正确,那就只能靠培训了,通过大量的培训,各种案例的教学,让一线员工知道什么是正确的。” 这一点,他觉得并不难,因为就如他刚才所说的那样,华为的一线决策者是班长,而阿米巴的决策者,也是这个小阿米巴的组长。 也就是说真正做决策的是一线的基层管理人员,而不是随随便便一个普通的员工,能做到班长,最起码要在企业经过很长一段时间的历练,拥有了基本管理素质之后,才能担任的,甚至是必须有成功的实践经验才能担任这个班长。 而且后面还有各种更高级别的管理人员做指导监督,不会出什么大问题的。 “基本管理素质是有了,但如何保证员工的职业道德,以及跟公司总的发展思路相辅相成?也就是说一线员工的执行决策路线是对的?”段勇平继续问道。 “那就要把员工个人的追求与目标融入公司的事业目标之中来,然后将其塑造成为公司的理想、目标、精神、情cao、行为所要求的形状。” “要求所有人按照公司要求的行为规范做事,职工要执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度,包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等等,基层要从过去的完全被动承担责任,变成主动承担责任。” “一线不需要考虑太多的大层面问题,只需要把眼前的事情做到就行了,我们赋予他的权利,只是说在他需要支援,甚至改变策略去完成目标的时候,在一个相当的范围内他能自己做主,但实际上目标还是那么大的目标。” “打个比方,一个连的目标是攻下某某山头,而分解到一个班,那顶多就是炸掉哪个碉堡,我们给予他的权限,就是在炸药包不能完成任务的时候,让他自行选择是否需要榴弹炮,加农炮的炮火支援,或者飞机轰炸。” “虽然有可能浪费一点资源,但总比不能按时完成目标强。” 一线完成的目标,所需要做的决策,往往并不会太大,但很容易发生特殊的意外,这就需要其他部门的支援,往往这些权限需要向上级领导层层申请,甚至请上级领导拿主意。 如果这些权利都下放到一线,比如说一线的职工可以直接打电话到总部的部门要支持,这就方便多了。 但一线的目标还是那么大的目标,绝对不会现决策失败,就关乎整个公司命运的事情出现,公司对一线最大的要求,就是想方设法的完成目标即可,减少层级消耗和延迟。 段勇平若有所悟的点了点头。 “东南亚分公司的总经理,你选好了没有?”方辰突然问道。 段勇平楞了一下,然后下意识的看了一下黄一禾,犹豫了几秒钟好,这才说道:“黄一禾。” 方辰揉了下鼻子,这下就有些尴尬,讨论人事任命,可结果讨论的对象就在面前。 段勇一脸的面无表情,仿佛事情跟他没关系一样。 毕竟方辰都问了,他总不能不回答,或者把黄一禾支开再说吧? 这岂不是此地无银三百两了嘛。 说到底,还是怪方辰自己。 不过方辰很快就缓过神来,上下打量了一下,几乎被天上突然掉下来的馅饼砸晕的黄一禾。